Adopter l’Intégration de la biodiversité dans la stratégie revient à traiter la nature comme un capital à piloter, au même titre que la sécurité, la qualité et l’énergie. Les organisations y trouvent un levier de maîtrise des risques, de conformité et d’innovation, à condition de relier explicitement les dépendances et impacts aux décisions d’investissement, d’achats et d’ingénierie. La norme ISO 14001:2015 incite déjà à considérer les aspects environnementaux significatifs dans une logique cycle de vie, et les exigences de l’ESRS E4 imposeront une transparence structurée sur les enjeux biodiversité. L’Intégration de la biodiversité dans la stratégie n’est pas qu’une déclaration d’intention : elle vise à mettre sous contrôle des pressions concrètes (changement d’occupation des sols, pollution, prélèvements) et à sécuriser la résilience de la chaîne de valeur. À l’échelle des territoires, les objectifs mondiaux prévoient la protection et la restauration de 30 % des écosystèmes d’ici 2030, ce qui crée des attentes fortes envers les entreprises contributrices. En pratique, l’Intégration de la biodiversité dans la stratégie nécessite un langage commun entre directions (finances, HSE, achats, opérations), des indicateurs pertinents et une gouvernance capable d’arbitrer des plans d’action techniquement crédibles et mesurables. Elle s’inscrit dans une trajectoire pluriannuelle, avec des jalons vérifiables, et se nourrit d’un dialogue régulier avec les parties prenantes et les écosystèmes territoriaux.
Définitions et notions clés
La biodiversité regroupe la diversité des gènes, des espèces et des écosystèmes, ainsi que les interactions qui soutiennent les fonctions écologiques. L’Intégration de la biodiversité dans la stratégie consiste à incorporer ces dimensions dans les processus de décision, du cadrage de la gouvernance aux plans d’investissements et d’achats. Les dépendances (services écosystémiques utilisés) et les impacts (pressions exercées) se mesurent via des référentiels reconnus. La norme ISO 26000:2010 propose un cadre de responsabilité sociétale incluant l’environnement, utile pour structurer les engagements. Pour piloter, on distingue les pressions (émissions, prélèvements), les états (habitats, espèces) et les réponses (mesures de gestion), en veillant à la traçabilité des données et à la matérialité financière et extra-financière.
- Dépendances : services écosystémiques nécessaires aux activités.
- Impacts : pressions sur les habitats, espèces et fonctions écologiques.
- Trajectoire : objectifs, indicateurs, moyens et délais de réalisation.
- Matérialité : importance pour la performance et les parties prenantes.
- Hiérarchie d’atténuation : éviter, réduire, restaurer, compenser en dernier ressort.
Finalités et résultats attendus
Les résultats concrets d’une démarche structurée se lisent dans la gouvernance, les opérations et la transparence extra-financière. Ils s’apprécient au regard d’objectifs chiffrés et datés, et d’une cohérence avec la stratégie d’entreprise. Une feuille de route efficace articule trois horizons (12, 36 et 60 mois), conformément à des bonnes pratiques de pilotage pluriannuel.
- Définir des objectifs mesurables liés aux pressions prioritaires et aux zones à enjeu.
- Assurer une gouvernance dédiée avec responsabilités et calendriers validés.
- Aligner les achats et investissements sur des critères biodiversité robustes.
- Mettre en place un système de données auditable et des indicateurs tracés.
- Rendre compte selon des référentiels reconnus et des échéances régulières.
Au minimum, un comité de pilotage se réunit 4 fois par an et valide des jalons intermédiaires, en cohérence avec la gestion des risques (référence ISO 31000:2018). Les résultats attendus incluent une réduction documentée de pressions significatives et une couverture progressive des sites à enjeux, avec une cible de 100 % des sites critiques audités sous 24 à 36 mois.
Applications et exemples
| Contexte | Exemple | Vigilance |
|---|---|---|
| Achats de matières premières | Critères d’approvisionnement excluant les zones à haute valeur écologique | Traçabilité amont et contrôle des conversions d’habitats sur 5 ans |
| Exploitation multi-sites | Plans de gestion écologique des emprises et continuités biologiques | Suivi d’indicateurs d’habitats à fréquence annuelle |
| Conception produit | Éco-ingénierie limitant l’extraction d’agrégats et la fragmentation | Analyse des impacts cumulés sur 10 ans |
| Financement de projet | Intégration de critères biodiversité dans les dossiers d’investissement | Actualisation des analyses de risques tous les 12 mois |
Dans ces applications, une cible opérationnelle réaliste peut viser au moins 10 % de surfaces d’intérêt écologique sur les emprises gérées et une réduction progressive des pressions priorisées. Pour le développement des compétences, des ressources pédagogiques structurées existent, comme le programme de formation proposé par NEW LEARNING, utile pour ancrer les notions de dépendances, impacts et gouvernance.
Démarche de mise en œuvre de l’intégration de la biodiversité dans la stratégie
Étape 1 : cadrage et gouvernance
Objectif : définir le périmètre, le niveau d’ambition et l’instance de pilotage. En conseil, le travail porte sur la clarification des enjeux, la cartographie des parties prenantes, la matérialité double (risques pour l’entreprise et impacts sur la nature) et la rédaction d’une note de cadrage avec responsabilités, calendrier et ressources. En formation, l’accent est mis sur la compréhension des concepts clés, la lecture des référentiels (ESRS E4, bonnes pratiques ISO) et l’appropriation du vocabulaire commun. Action concrète : création d’un comité de pilotage inter-fonctions, avec une charte fixant la fréquence (au moins trimestrielle) et les points de décision. Vigilance : éviter un cadrage trop large qui dilue l’effort, et s’assurer que la direction financière est impliquée dès le départ pour relier objectifs et arbitrages budgétaires.
Étape 2 : diagnostic des dépendances et impacts
Objectif : identifier les relations matérielles entre activités et écosystèmes. En conseil, réalisation d’un état des lieux par typologie de sites et segments d’achats, appuyé sur des données internes et des sources publiques, puis priorisation selon l’intensité de pression et la sensibilité écologique. En formation, exercices d’étude de cas et d’analyse de chaînes d’approvisionnement pour repérer les points chauds et comprendre la hiérarchie d’atténuation. Actions : collecte de données, entretiens, examen de conformité locale, et première estimation des risques opérationnels. Vigilance : données hétérogènes, périmètres flous et confusion entre moyens et résultats. Bon repère : couvrir au moins 80 % des volumes ou des sites représentant la majorité des pressions pour un diagnostic initial robuste.
Étape 3 : cartographie des risques et opportunités
Objectif : structurer un registre de risques et d’opportunités, avec interconnexions SST, HSE et continuité d’activité. En conseil, formalisation d’un registre selon les principes de l’ISO 31000:2018, avec scores de probabilité/gravité et traitements associés. En formation, apprentissage de la lecture des cartes de sensibilité écologique et de l’articulation avec les plans de prévention. Actions : évaluation des risques réglementaires, opérationnels, réputationnels, financiers, et repérage d’opportunités (écoconception, renaturation, partenariats territoriaux). Vigilance : éviter de sous-estimer les risques en amont de la chaîne de valeur, qui peuvent représenter plus de 70 % des pressions, et documenter les hypothèses pour assurer la traçabilité des décisions.
Étape 4 : objectifs et indicateurs
Objectif : traduire la stratégie en cibles chiffrées et mesurables. En conseil, élaboration d’objectifs par pression et zone prioritaire, alignés sur les capacités internes et les contraintes réglementaires, et définition d’indicateurs selon les bonnes pratiques ISO 14031:2013. En formation, construction d’un tableau d’objectifs et d’indicateurs par atelier, avec exercices de calcul et de seuils d’alerte. Actions : définir des jalons annuels, préciser les sources de données et les méthodes de collecte. Vigilance : ne pas multiplier les indicateurs sans maîtrise des données ; privilégier 5 à 10 indicateurs clés liés à des décisions concrètes (achats, exploitation, conception), avec une revue de cohérence annuelle.
Étape 5 : plan d’action et allocation des moyens
Objectif : sélectionner les leviers, assigner des responsables et planifier les budgets. En conseil, structuration d’un plan hiérarchisé (éviter, réduire, restaurer, compenser en dernier ressort) et élaboration d’une matrice coûts/bénéfices, avec critères d’arbitrage transparents. En formation, simulation de plans d’action et mise en pratique des outils de pilotage (planning, registres, tableaux de bord). Actions : intégrer des critères biodiversité dans les contrats d’achats, programmer des renaturations sur sites, ajuster les cahiers des charges techniques. Vigilance : sous-estimer le temps d’obtention d’autorisations ou la saisonnalité écologique. Repère de gouvernance : sécuriser un budget pluriannuel dédié, révisé tous les 12 mois, et adosser les décisions à un processus formalisé.
Étape 6 : déploiement, formation et amélioration continue
Objectif : ancrer la mise en œuvre dans les pratiques et apprendre par la mesure. En conseil, accompagnement au démarrage (instances, routines, reporting) et préparation des revues de direction. En formation, montée en compétence des relais de terrain et mise en situation sur site. Actions : diffuser des consignes opérationnelles, suivre les indicateurs, auditer des sites et des fournisseurs, publier les résultats selon les exigences applicables. Vigilance : maintenir la discipline de mesure et l’alignement inter-fonctions dans la durée. Bon repère : au moins 1 audit interne par an et une mise à jour du registre des risques tous les 6 à 12 mois, avec une synthèse communiquée en comité de pilotage.
Pourquoi intégrer la biodiversité dans la stratégie ?
La question Pourquoi intégrer la biodiversité dans la stratégie ? renvoie à la résilience opérationnelle, à la maîtrise des risques et à la conformité extra-financière. Les entreprises dépendent de services écosystémiques clés (eau, pollinisation, régulation des nuisibles) et exposent leur performance à des perturbations biologiques accrues. Répondre à Pourquoi intégrer la biodiversité dans la stratégie ? permet d’aligner gouvernance, investissements et achats sur des priorités tangibles, tout en anticipant les attentes de transparence. Un repère utile est la référence ESRS E4, qui exigera une description des impacts, risques et opportunités et des plans associés, avec des échéances datées et des indicateurs fiables. Au-delà de la conformité, Pourquoi intégrer la biodiversité dans la stratégie ? éclaire les arbitrages entre objectifs de court terme et préservation du capital naturel qui soutient l’activité. Dans les secteurs à forte exposition amont, plus de 70 % des pressions peuvent se situer chez les fournisseurs, ce qui justifie une action structurée. L’Intégration de la biodiversité dans la stratégie fournit alors une boussole pour prioriser, mesurer et améliorer, avec un pilotage par jalons annuels et une revue de direction régulière.
Dans quels cas prioriser la biodiversité par rapport au climat ?
La question Dans quels cas prioriser la biodiversité par rapport au climat ? se pose lorsque les pressions sur les habitats et les espèces menacent directement l’accès aux ressources, la conformité locale ou l’acceptabilité sociale. Répondre à Dans quels cas prioriser la biodiversité par rapport au climat ? implique d’évaluer la matérialité relative des risques selon les territoires, les produits et les chaînes d’approvisionnement. Un repère normatif consiste à appliquer une hiérarchie d’atténuation stricte : éviter d’abord les conversions d’habitats, réduire les pressions résiduelles, restaurer les milieux dégradés, compenser en dernier ressort, avec des objectifs datés (par exemple horizon 2030 pour les sites critiques). Dans quels cas prioriser la biodiversité par rapport au climat ? s’impose lorsque la perte de fonctionnalité écologique crée un risque systémique sur la qualité de l’eau, la stabilité des sols ou la continuité d’activité. L’Intégration de la biodiversité dans la stratégie aide à articuler les plans climat et nature sans les opposer, en allouant les ressources là où la valeur en risque est la plus élevée et où les actions sont techniquement maîtrisables.
Comment choisir des indicateurs biodiversité pertinents ?
La question Comment choisir des indicateurs biodiversité pertinents ? exige de relier chaque indicateur à une décision de gestion (investissements, achats, maintenance, exploitation). Répondre à Comment choisir des indicateurs biodiversité pertinents ? suppose d’équilibrer indicateurs de pression (prélèvements, surfaces affectées, apports nutritifs) et indicateurs d’état (qualité d’habitats, présence d’espèces indicatrices), avec une granularité adaptée aux sites et aux filières. Un repère de gouvernance recommande 5 à 10 indicateurs clés par périmètre prioritaire, revus au moins une fois par an, selon les bonnes pratiques de pilotage de la performance environnementale. Comment choisir des indicateurs biodiversité pertinents ? revient aussi à garantir des méthodes de collecte reproductibles, des sources de données identifiées et des seuils d’alerte explicites. L’Intégration de la biodiversité dans la stratégie veille à ce que les indicateurs alimentent un cycle décisionnel concret, en évitant l’empilement de métriques sans usage et en assurant la traçabilité des définitions lorsque les périmètres évoluent.
Jusqu’où étendre l’action biodiversité dans la chaîne de valeur ?
La question Jusqu’où étendre l’action biodiversité dans la chaîne de valeur ? mobilise une logique de matérialité double et de partage des responsabilités avec les fournisseurs et partenaires. Répondre à Jusqu’où étendre l’action biodiversité dans la chaîne de valeur ? consiste à couvrir en priorité les segments représentant la majorité des pressions et des dépendances, avec une trajectoire d’extension progressive. Un repère pratique est de viser sous 24 à 36 mois une couverture d’au moins 80 % des volumes d’achats à risque, avec des clauses contractuelles et des plans d’amélioration assortis d’évaluations annuelles. Jusqu’où étendre l’action biodiversité dans la chaîne de valeur ? implique aussi d’anticiper les exigences de transparence et de vérifiabilité, en privilégiant des critères simples, audités et compréhensibles par les fournisseurs. L’Intégration de la biodiversité dans la stratégie garantit la cohérence entre engagements publics, pratiques d’achats et exigences opérationnelles, afin d’éviter les ruptures d’approvisionnement ou les controverses liées aux conversions d’habitats sensibles.
Vue méthodologique et structurante
Pour ancrer l’Intégration de la biodiversité dans la stratégie, la structure de pilotage doit articuler gouvernance, données et décisions. Une organisation robuste s’appuie sur un comité inter-fonctions, un registre des risques et opportunités, et un tableau d’objectifs-indicateurs couvrant les pressions et les zones prioritaires. L’Intégration de la biodiversité dans la stratégie se décline dans les politiques d’achats, les processus de conception et la gestion des sites, avec une revue annuelle de cohérence. Des repères utiles : au moins 1 audit interne par an, une mise à jour du registre des risques tous les 6 à 12 mois, et des jalons à 12, 36 et 60 mois pour calibrer l’effort. Les budgets doivent être pluriannuels, avec une visibilité minimale sur 3 ans afin de sécuriser les engagements de restauration et d’aménagement.
| Approche | Forces | Limites |
|---|---|---|
| Conformité minimale | Réduction du risque réglementaire, cadrage clair | Impact limité, peu d’effets sur les dépendances critiques |
| Gestion par risques | Allocation ciblée des moyens, priorisation opérationnelle | Nécessite des données fiables et une gouvernance mature |
| Création de valeur | Innovation, résilience des approvisionnements, acceptabilité | Demande des partenariats et une vision pluriannuelle |
- Définir le périmètre et la gouvernance.
- Diagnostiquer dépendances et impacts.
- Fixer objectifs et indicateurs.
- Exécuter et auditer les actions.
- Améliorer en continu par revue de direction.
L’Intégration de la biodiversité dans la stratégie gagne en efficacité en reliant explicitement indicateurs et décisions : chaque métrique doit déclencher une action. Pour assurer la crédibilité, les méthodes de collecte et les sources sont documentées, et les hypothèses revisitées lors des revues. Des ancrages chiffrés sécurisent la trajectoire : couverture de 80 % des volumes à risque sous 36 mois, révision budgétaire annuelle, et contrôle des sites sensibles au moins une fois par an. Enfin, l’Intégration de la biodiversité dans la stratégie progresse par itérations, en consolidant la qualité des données et l’engagement des parties prenantes.
Sous-catégories liées à Intégration de la biodiversité dans la stratégie
Biodiversité et entreprises
Biodiversité et entreprises interroge la manière dont la gouvernance, les opérations et la chaîne d’approvisionnement s’alignent pour réduire les pressions et sécuriser les dépendances. Dans les secteurs à forte empreinte, Biodiversité et entreprises nécessite une identification claire des zones à enjeux, une priorisation des leviers et une intégration progressive des critères dans les décisions d’achats et d’investissement. L’Intégration de la biodiversité dans la stratégie fournit une matrice d’arbitrage entre contraintes techniques, coûts et résultats écologiques, avec des jalons datés. Biodiversité et entreprises suppose aussi un dialogue avec les territoires pour articuler aménagements, renaturations et continuités écologiques. Un repère : viser 100 % des sites sensibles avec un plan de gestion écologique sous 24 à 36 mois et suivre 5 à 10 indicateurs clés par périmètre prioritaire. La réussite repose sur la cohérence entre engagements publics, exigences contractuelles et mise en œuvre terrain, sans sous-estimer les besoins de formation et d’audit interne ; pour plus d’informations sur Biodiversité et entreprises, cliquez sur le lien suivant : Biodiversité et entreprises
Biodiversité et RSE
Biodiversité et RSE organise la contribution de l’entreprise à la société en intégrant la nature dans la responsabilité sociétale. La cohérence se mesure à la capacité de relier engagements, indicateurs et actions vérifiables, en mettant en avant la matérialité et le dialogue parties prenantes. L’Intégration de la biodiversité dans la stratégie devient alors le socle méthodologique permettant d’articuler les politiques, d’allouer des moyens et de rendre compte avec transparence. Biodiversité et RSE requiert des objectifs chiffrés, des périmètres définis et des échéances réalistes, ainsi qu’une gouvernance inter-fonctions. Un repère de bonne pratique est de valider annuellement les objectifs et de mettre à jour le registre des risques tous les 6 à 12 mois, avec une couverture progressive d’au moins 80 % des achats à risque en 36 mois. Biodiversité et RSE doit éviter la multiplication d’indicateurs sans usage, privilégier les leviers à fort effet et expliciter les limites et hypothèses de mesure ; pour plus d’informations sur Biodiversité et RSE, cliquez sur le lien suivant : Biodiversité et RSE
Biodiversité et ESG
Biodiversité et ESG renvoie aux attentes des investisseurs et analystes concernant la gouvernance, les risques et la performance extra-financière. Les indicateurs doivent être rattachés à des plans d’action crédibles, audités et alignés sur les référentiels de reporting. L’Intégration de la biodiversité dans la stratégie apporte la cohérence nécessaire entre dépendances, impacts et décisions financières, en détaillant les jalons et les moyens. Biodiversité et ESG suppose de démontrer la robustesse des hypothèses, la qualité des données et l’efficacité des contrôles internes. Un repère pour le marché est de disposer d’objectifs couvrant 12, 36 et 60 mois, d’un audit interne annuel et d’une cartographie des risques mise à jour au moins tous les 12 mois, avec une priorisation claire des sites et filières critiques. Biodiversité et ESG vise la comparabilité et la traçabilité, en évitant de réduire la biodiversité à un seul indicateur agrégé sans lien avec les décisions ; pour plus d’informations sur Biodiversité et ESG, cliquez sur le lien suivant : Biodiversité et ESG
Bonnes pratiques entreprises biodiversité
Bonnes pratiques entreprises biodiversité recense des leviers concrets, opérationnels et vérifiables, depuis l’évitement de zones sensibles jusqu’à la gestion écologique des emprises et l’intégration de critères dans les contrats d’achats. L’Intégration de la biodiversité dans la stratégie permet de sélectionner et de hiérarchiser ces pratiques selon leur efficacité et leur faisabilité. Bonnes pratiques entreprises biodiversité inclut la traçabilité amont, la saisonnalité des travaux, la restauration de continuités et la formation des équipes. Un repère : viser un contrôle annuel des sites sensibles, documenter les méthodes de mesure, et disposer de 5 à 10 indicateurs clés reliés à des décisions de gestion. Bonnes pratiques entreprises biodiversité appelle à éviter la dispersion des actions, à préférer des interventions ciblées et à planifier les renaturations sur plusieurs années, avec des budgets pluriannuels révisés chaque année ; pour plus d’informations sur Bonnes pratiques entreprises biodiversité, cliquez sur le lien suivant : Bonnes pratiques entreprises biodiversité
FAQ – Intégration de la biodiversité dans la stratégie
Comment relier la biodiversité aux décisions d’achats ?
Il est recommandé de définir des critères gradués par famille d’achats et par niveau de risque, puis de les intégrer aux consultations et contrats. L’Intégration de la biodiversité dans la stratégie incite à cartographier les pressions amont, à prioriser les segments majeurs et à fixer des jalons réalistes (par exemple couverture de 80 % des volumes à risque sous 36 mois). Les contrôles portent sur la traçabilité (origine, pratiques de production, absence de conversion récente d’habitats sensibles), l’évaluation annuelle des fournisseurs et les plans d’amélioration. Commencer par des critères simples, auditables, et étendre progressivement le niveau d’exigence évite les blocages. Enfin, un dialogue constructif avec les fournisseurs est essentiel pour concilier contraintes économiques, exigences techniques et résultats écologiques mesurables.
Quels indicateurs choisir pour piloter une feuille de route biodiversité ?
Il convient d’équilibrer indicateurs de pression (surfaces affectées, prélèvements d’eau, apports de nutriments) et d’état (qualité d’habitats, présence d’espèces indicatrices), avec des définitions précises et des sources documentées. L’Intégration de la biodiversité dans la stratégie recommande 5 à 10 indicateurs clés par périmètre, liés à des décisions concrètes (investissements, exploitation, maintenance, achats) et révisés annuellement. Les seuils d’alerte et les fréquences de suivi doivent être adaptés à la saisonnalité écologique et aux contraintes opérationnelles. La traçabilité des méthodes, la reproductibilité des mesures et l’audit interne renforcent la crédibilité des résultats et facilitent la communication extra-financière.
Comment articuler biodiversité, climat et eau ?
Ces sujets doivent être pensés ensemble à partir des dépendances et pressions communes, sans se concurrencer. L’Intégration de la biodiversité dans la stratégie aide à arbitrer : éviter d’abord les impacts irréversibles sur les habitats, réduire les pressions résiduelles, puis restaurer les milieux dégradés. Les plans climat et eau s’alignent avec des co-bénéfices recherchés (efficacité hydrique, désimperméabilisation, continuités écologiques). Pour décider, un registre des risques et opportunités identifie les interactions et limite les effets de transfert. La gouvernance inter-fonctions (HSE, opérations, achats, finances) doit valider des objectifs pluriannuels cohérents, avec une revue annuelle permettant d’ajuster la trajectoire sur la base des résultats et des contraintes de terrain.
Quelles sont les principales difficultés de mise en œuvre ?
Les obstacles récurrents concernent la qualité et la disponibilité des données, la clarté des périmètres, la coordination inter-fonctions et la traduction des engagements en décisions d’achats et d’investissements. L’Intégration de la biodiversité dans la stratégie réduit ces difficultés par un cadrage initial précis, des priorités limitées mais ciblées, et un plan d’action hiérarchisé avec responsabilités et délais. La saisonnalité des inventaires, les délais d’autorisations et les contraintes contractuelles exigent une planification anticipée. La conduite du changement suppose formation des équipes, supports méthodologiques et rituels de pilotage. Enfin, l’équilibre entre ambition et faisabilité repose sur une trajectoire par jalons, appuyée sur des audits réguliers et des revues de direction.
Comment sécuriser la crédibilité des engagements publics ?
La crédibilité repose sur la cohérence entre engagements, moyens et résultats mesurables. Les objectifs doivent être chiffrés, datés et adossés à des leviers concrets (achats, exploitation, conception). L’Intégration de la biodiversité dans la stratégie implique une documentation des méthodes, une traçabilité des données et des audits internes réguliers, ainsi qu’une revue de direction annuelle. La communication doit préciser périmètres, hypothèses et limites, et rendre compte des progrès et écarts. Enfin, la cohérence territoriale (dialogue avec les parties prenantes locales, prise en compte des plans d’action existants) renforce l’acceptabilité et la valeur des résultats, tout en réduisant les risques de controverses.
Quels repères de gouvernance adopter pour débuter ?
Mettre en place un comité de pilotage inter-fonctions, formaliser une note de cadrage (périmètre, priorités, calendrier) et établir un registre des risques et opportunités constituent une base solide. L’Intégration de la biodiversité dans la stratégie gagne en efficacité avec des jalons à 12, 36 et 60 mois, 1 audit interne annuel et une revue de direction. Côté données, viser des indicateurs simples et actionnables, avec des méthodes de collecte reproductibles et auditées. La montée en compétence des équipes (achats, exploitation, maintenance, HSE) est déterminante : prévoir des sessions de formation ciblées et des supports opérationnels facilite l’appropriation et l’exécution des plans d’action dès la première année.
Notre offre de service
Nous accompagnons les organisations dans la structuration de leur gouvernance, l’analyse de matérialité, la définition d’objectifs et d’indicateurs, ainsi que dans la mise en œuvre opérationnelle et la montée en compétence des équipes. L’Intégration de la biodiversité dans la stratégie est traitée comme un processus de pilotage fondé sur des données traçables, des jalons datés et des revues régulières. Selon vos besoins, l’appui peut combiner diagnostic, ingénierie de plans d’action et formation appliquée aux métiers. Pour découvrir l’ensemble de nos champs d’intervention, consultez nos services.
Mettre la biodiversité au cœur des décisions commence aujourd’hui par un premier diagnostic objectif.
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